Ein Unternehmen der HELLMICH-Gruppe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Kultur der Personalarbeit

            - Unternehmenskultur

            - Führungskultur

            - Mitarbeiterkommunikation

 Personalführung / Personalbetreuung / Personalentwicklung

            - Kultur der Personalarbeit

            - Mitarbeitereinsatz

            - Personal-/Zielvereinbarungsgespräche

            - Kritikgespräche

            - Mitarbeiterbefragungen

            - Lob gegenüber Mitarbeitern

            - Anreize / Motivation

            - Gesundheitsmanagement

            - Pausen-/Sozialräume

            - Weiterbildung

            - Ausbildung

 Personalakquise

 Schlussbemerkung

Einleitung

Wettbewerbsfähigkeit und die Sicherstellung einer stabilen Unternehmensentwicklung erfordern funktionierende interne Strukturen und Regeln. Basis hierfür ist .u.a. ein auf die spezifischen Belange eines Unternehmens ausgerichtetes Personalmanagement als Führungsinstrument.

Kern eines effizienten  Personalmanagements mit dem Ziel der bestmöglichen Nutzung der bereitstehenden Human- bzw. Personalressourcen sind eine ausgeprägte Kultur der Personalarbeit sowie klare Vorgaben bzw. Vorstellungen zu den Bereichen Personalführung, Personalbetreuung, Personalentwicklung und Personalakquise.

Durch ein funktionierendes  Personalmanagement lassen sich frühzeitig Personalbedarfe nach quantitativen und qualitativen Gesichtspunkten identifizieren sowie unerwünschte Ent-wicklungen wie z.B. Fluktuation und Demotivation vermeiden. Entsprechend klare Strukturen und Regeln im Bereich der nachfolgenden Personalmanagementthemen fördern die Motivation der Mitarbeiter und geben allen Beteiligten die nötige Sicherheit. Besonders in unserem Geschäftsbereich „Leben und Gesundheit“ ist ein funktionierendes Personal-management von besonderer Bedeutung.

Dieser Leitfaden ist gerichtet an alle leitenden Mitarbeiter des HELLMICH Unter-nehmensbereichs „Leben und Gesundheit“ und soll dazu beitragen, dass die Qualität des Personalmanagements in unserem Geschäftsbereich permanent weiterentwickelt wird.

1.Kultur der Personalarbeit

Unternehmenskultur

Hierunter ist die Gesamtheit der innerhalb unseres Geschäftsbereichs tatsächlich gelebten Vorgaben und Werte zu verstehen. Unternehmenskultur stellt einen Prozess mit ständigen Veränderungen dar. Im täglichen Arbeitsablauf wird Unternehmenskultur zwischen den Mitarbeitern gelebt und weitergegeben. Die Unternehmenskultur entwickelt sich so zu einem „ungeschriebenen Gesetz“.

Unternehmenskultur ist

  1. sozial, weil die Mitarbeiter zu ihrem Entstehen beitragen
  2. verhaltenssteuernd, weil durch Abläufe am Arbeitsplatz beeinflusst
  3. traditionell, weil sie auf einem historischen Entwicklungsprozess beruht
  4. erkennbar, weil gewünschtes und unerwünschtes Verhalten identifiziert wird
  5. nicht direkt fassbar, weil ihre Werte in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter verankert sind

In diesem Sinne hat sich in unserem Geschäftsbereich im Laufe der Jahre eine Unternehmenskultur entwickelt, die grundsätzlich positiv zu bewerten ist. Sie unterliegt allerdings permanent einem dynamischen Prozess, den es ständig zu beeinflussen gilt. Hier ist insbesondere das Leitungspersonal in unseren Einrichtungen im Rahmen einer sensiblen Beobachtung der Entwicklung in diesem Bereich mit ggfs. geeigneten positiven Inputs, Steuerungen und Beeinflussungen gefordert.

 Führungskultur

Die Führungskultur leitet sich direkt von unserer Unternehmenskultur ab. Mit den folgenden Beispielen werden drei vornehmlich praktizierte Modelle von Mitarbeitersteuerung vorgestellt:

Führungsrolle – Steuerung und Kontrolle (hierarchisches Modell):

Die wesentlichen Kommunikationsstränge verlaufen zwischen Führungskraft und einzelnen Mitarbeitern. Die Führungskraft interveniert auf Grund ihrer Stellung / Macht in den Sach-bereich des Mitarbeiters. Es gibt kein Team.

Führungsrolle – Teamentwicklung / Führen mit Zielen (zentrales Modell):

Die wesentlichen Kommunikationsstränge sollen zwischen den Mitarbeitern verlaufen; die Führungskraft interveniert auf Grund ihrer Stellung / Macht in den Sachbereich des Teams, wenn sie es für erforderlich hält; dieses Modell tendiert erfahrungsgemäß bei Problemen zum hierarchischen Modell.

Führungsrolle – Kommunikator / Wissensmanager / Moderator (kooperatives Modell):

Die wesentlichen Kommunikationsstränge verlaufen zwischen den Mitarbeitern, die im Hinblick auf ihren Aufgabenbereich ein echtes Team bilden, das im Wesentlichen die Qualitätssteuerung übernimmt (Zielkontrollsystem, Feedbacksystem); die Führungskraft beschränkt sich auf den Bereich der Kommunikationssteuerung im Sinne von Moderation, Hilfestellung bzw. Beratung bei Bedarf, jederzeitiger Ansprechbarkeit und Vernetzung mit anderen Gruppen innerhalb unseres Geschäftsbereiches. Basis dieses Modells ist Motivation, Vertrauen, Selbstkontrolle und indirekte Steuerung.

Das kooperative Führungsmodell korrespondiert mit der inzwischen in unserem Geschäftsbereich gelebten Unternehmenskultur. Es setzt sich in unserem Wirtschafts- und Arbeitsleben mehr und mehr erfolgreich durch. Dieses Führungsmodell lässt sich nicht immer „lupenrein“ umsetzen. Unser Anspruch hinsichtlich einer vornehmlich team-gesteuerten Verantwortung der Mitarbeiter und damit Stärkung der Motivation der Mitarbeiterschaft lässt allerdings als Zielsetzung nur das kooperative Führungsmodell zu. Die Umsetzung dieses Modells ist Aufgabe des Leitungspersonals in unseren Einrichtungen und stellt eine sehr anspruchsvolle Herausforderung dar.

 Mitarbeiterkommunikation

Im ständigen Veränderungsprozess unseres Geschäftsbereichs spielt die transparente Mitarbeiterkommunikation eine wichtige Rolle. Von Bedeutung in diesem Zusammenhang ist, direkte Kommunikationsforen, in denen Wissen ausgetauscht wird, einzurichten und intensiv zu leben. Das können themenorientierte Arbeitskreise, Erfahrungsaustauschgruppen, Work-shops oder auch sog. Blitzrunden sein, in denen Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam an der Lösung von Problemstellungen arbeiten.

Eine effiziente interne Kommunikation sichert den Informationsfluss und den Wissens-transfer; außerdem ist sie geeignet, Missstimmungen und Missverständnissen rechtzeitig zu begegnen bzw. auszuräumen. Außerdem lässt eine effiziente Kommunikation erkennen, ob die Mitarbeiter Arbeits- bzw. Tätigkeitsgrundsätze verstanden haben.

Kommunikation ist mehr als nur Informationsaustausch oder miteinander reden. Sie hat als gelebte Unternehmenskultur eine wichtige Funktion hinsichtlich des Schaffens von Vertrauen, Sympathie und Verständlichkeit sowie motivierende Funktion hinsichtlich der Notwendigkeit und Ziele des permanenten Wandels in unserem Arbeitsfeld. Das letztlich realisierte Kommunikationsportfolio ist entscheidend dafür, in wieweit die Mitarbeiter-kommunikation den permanenten Veränderungsprozess im Unternehmen positiv beeinflusst.

Aufgabe unseres Leitungspersonals ist es, in den jeweiligen Einrichtungen unter Beachtung der vorgenannten Ausführungen effiziente Kommunikationsstrukturen zu entwickeln und sicherzustellen.

2. Personalführung / Personalbetreuung / Personalentwicklung

Unser Selbstverständnis zu diesem Thema korrespondiert mit dem im Kapitel Führungskultur zum kooperativen Führungsmodell Gesagten. Teamarbeit sowie kooperative Wissens-vermittlung und Moderation seitens unseres Führungspersonals erzeugen u.a. Motivation, Vertrauen und Selbstkontrolle der Mitarbeiter. Wir bewegen uns hier in einem sehr sensiblen Bereich, in dem viel Fingerspitzengefühl gefragt ist. Zufriedenes und motiviertes Personal ist in unserem Geschäftsbereich unverzichtbar und hinsichtlich einer hohen Pflegequalität der Schlüssel zum Erfolg. Eine effiziente Personalführung sowie Personalbetreuung ist deshalb gar nicht hoch genug einzuschätzen. Täglich müssen wir immer wieder im Rahmen der Leitungs- und Führungsarbeit unsere Messlatte sehr hoch anlegen und unser Führungsverhalten permanent kritisch hinterfragen. Unsere Mitarbeiter haben bei ihrer täglich sehr anspruchsvollen und zum Teil harten Arbeit Bedürfnisse / Anforderungen gegenüber dem Führungspersonal, die es nach Möglichkeit zu befriedigen gilt. Diese Bedürfnisse / Anforderungen müssen in unseren Einrichtungen im Detail bekannt sein.

Im Rahmen eines wirksamen Führungsverhaltens haben sich deshalb die Leitungskräfte in unseren Einrichtungen permanent folgende Fragen zu stellen:

  1. Kennen die Mitarbeiter unsere Kultur der Personalarbeit?
  2. Kennen die Mitarbeiter die Anforderungen, die an Sie gestellt werden? Wissen sie genau, was von Ihnen erwartet wird? Sind die Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten eingesetzt (Vermeidung von Überforderungen) mit entsprechender Ausstattung am Arbeitsplatz? Ist die persönliche Lebenssituation der Mitarbeiter bekannt und können sie ggfs. berücksichtigt werden? Werden die Dienstpläne weitestgehend unter Berücksichtigung der Wünsche und Bedürfnisse unserer Mitarbeiter erstellt?
  3. Gibt es Personal-/Zielvereinbarungsgespräche?
    Werden Kritikgespräche in geeigneter Form geführt? Werden dabei Mängel klar definiert und persönlich, respektvoll und lösungsorientiert vermittelt?
  4. Erhalten die Mitarbeiter für gute Leistungen / Ideen entsprechendes Lob?
  5. Ist den Mitarbeitern das Thema Weiterbildung präsent? Kennen Sie die damit verbundenen Möglichkeiten des beruflichen Weiterkommens, speziell in unserem Unternehmen?
  6. Werden die Mitarbeiter an Veränderungsprozessen bzw. Entscheidungen betei­ligt, die unmittelbare Auswirkungen auf ihren Arbeitsplatz haben?
  7. Warum verlassen Mitarbeiter unser Unternehmen?
  8. Kennt der Vorgesetzte die Erwartungen, die die Mitarbeiter an ihn stellen? Weiß der Vorgesetzte, wie sein Führungsverhalten bewertet wird?
  9. Wie sieht das Gesundheitsmanagement in der Einrichtung aus (z.B. rücken-gerechtes Arbeiten, Erkennen / Vermeiden von physischen und physischen Belastungen etc.)?

Die Leitungskräfte in unseren Einrichtungen haben im Interesse einer zukunftsorientierten und letztlich effizienten Personalführung, Personalbetreuung und Personalentwicklung geeignete Antworten auf die vorgenannten Fragen sowie darüber hinaus zu verschiedenen weiteren Punkten / Themen zu finden. Insgesamt hat unser Leitungsbereich hierzu Nach-folgendes zu beachten:

 Kultur der Personalarbeit

Die Ausführungen zur Kultur der Personalarbeit im 1. Kapitel dieses Leitfadens sind in den einzelnen Einrichtungen permanent zu leben. Eine positive Unternehmenskultur, eine kolle­giale Führungskultur und transparente Mitarbeiterkommunikation sind Essentials für die Wettbewerbsfähigkeit und stabile Entwicklung unseres Geschäftsbereichs.

Mitarbeitereinsatz

Unsere Mitarbeiter sind unter Berücksichtigung der gesetzlichen Vorgaben sowie unserer Verfahrensrichtlinien entsprechend ihrer Fähigkeiten, ihres Aus- und Weiterbildungsstandes sowie nach Möglichkeit unter Berücksichtigung ihrer persönlichen Lebenssituation – ggfs. im Rahmen von Delegaten - gezielt einzusetzen. Im Sinne unserer Führungskultur sind sie ent­sprechend zu begleiten und zu unterstützen.

Im Rahmen des Mitarbeitereinsatzes sind die Arbeitsprozesse und Arbeitsabläufe klar definiert zu beschreiben. Dabei sind Zuständigkeiten festzulegen, um Sicherheit bei der Arbeitsausführung zu gewährleisten und Doppelarbeit zu vermeiden; formal geschieht das in der Regel über exakte Stellenbeschreibungen als Bestandteil des vertraglichen Arbeits-verhältnisses.

Es ist anzustreben, dass die Dienstpläne weitestgehend unter Berücksichtigung der Wünsche, Bedürfnisse sowie Lebenssituation unserer Mitarbeiter erstellt werden.

Die Arbeitsplätze unserer Mitarbeiter sind funktional auszustatten, versehen mit den erfor-derlichen Hilfsmitteln.

Ein optimaler Mitarbeitereinsatz erfordert u.a. auch

  1. eine regelmäßige und kritische Prüfung des Personalschlüssels und ggfs. ein frühzeitiges Bemühen um Personalanpassung
  2. das Installieren und Umsetzen eines Ausfallmanagements, in dem die Belastung für alle Mitarbeiter gleich hoch ist. In diesem Zusammenhang sind die individu­ellen Einsatzzeiten zu beachten und ggfs. das Personal kurzfristig bereichs-übergreifend einzusetzen
  3. die Wertschätzung der Angehörigenarbeit, indem z.B. die Einrichtungsleitungen Angehörigengespräche übernehmen, um dem Mitarbeiter zeitliche Ressourcen zu verschaffen und / oder vorhandenes Stresspotential zwischen Mitarbeitern und Angehörigen zu reduzieren

Personal-/Zielvereinbarungsgespräche

Solche Gespräche, die regelmäßig (mindestens einmal im Jahr) durchzuführen sind, gestalten den Prozess der Diskussion um die Leistungserbringung in unserem Geschäftsbereich. Im Rahmen unseres kooperativen Führungsstils bestimmen Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam den aktuellen Kurs. Durch solche Gespräche erhalten die Mitarbeiter Orientierung. Ergebnisorientiertes und eigenverantwortliches Handeln der Mitarbeiter wird gefördert, wenn Ziele nicht autoritär vorgegeben, sondern im Dialog gemeinsam erarbeitet und vereinbart werden.

Personal-/Zielvereinbarungsgespräche gilt es, gut vorzubereiten. Den Mitarbeitern ist genügend Zeit zur Vorbereitung auf ein solches Gespräch zu geben. Zum Einstieg des Gesprächs ist der Zweck des Gesprächs zu nennen. Über einen Rückblick auf den zurückliegenden Zeitraum, der Anerkennung guter Leistungen, der Darstellung von Daten und Fakten und dem Erfragen von Problemursachen (wenn es welche gibt), sollten nicht zu viele neue Ziele vereinbart werden. Neue Ziele können durchaus herausfordernd sein, sind jedoch hinsichtlich Qualität, Quantität und Zeit zu präzisieren. In ständiger Rückkoppelung mit den Mitarbeitern ist darauf zu achten, dass die vereinbarten Ziele eingehalten werden.

Im Rahmen dieser Gespräche ist den Mitarbeitern auch Gelegenheit zu geben, sich zur Verbesserung der kollegialen Führung (Erwartungen des Mitarbeiters an die Führungs-ebene), der Mitarbeiterkommunikation, des Betriebsklimas und damit zur Mitarbeiter-zufriedenheit zu äußern. Außerdem bieten diese Gespräche die Möglichkeit, sich mit Mitarbeitern ggfs. auszutauschen und zu verständigen bei Veränderungsprozessen bzw. Entscheidungen, die unmittelbare Auswirkungen auf ihren Arbeitsplatz haben.

Kritikgespräche

Wenn Menschen zusammenarbeiten, entstehen in bestimmten Situationen unterschiedliche Sichtweisen und Interessenslagen, die in Konflikte münden können. Konflikte auszusitzen oder abwarten sind keine Lösung, sondern verschärfen eher die Fronten und führen zu Demotivation sowie sinkender Leistungsbereitschaft. Deshalb sind ggfs. Konfliktgespräche erforderlich. Bei derartigen Gesprächen sind folgende Grundregeln zu beachten:

  1. Keine Schuld zuweisen, sondern eine gemeinsame Basis schaffen, das Thema allerdings direkt ansprechen
  2. Niemals Kritik vor anderen, sondern Vereinbarung eines Gesprächs unter vier Augen bzw. den Beteiligten
  3. Keine Wertungen / Vorverurteilungen sowie Zurückhaltung mit Vorwürfen. Kritik-punkte sollten stets sachlich und in einem ruhigen Tonfall vorgetragen werden. Im Einzelfall kann es ratsam sein, zunächst eine Nacht darüber zu schlafen, bis der erste Ärger verraucht ist
  4. Mitarbeiter müssen die Gelegenheit haben, den Sachverhalt aus ihrer Sicht dar-zulegen, dabei zuhören und nicht unterbrechen
  5. Versuch, hinsichtlich des Sachverhalts auf einen Nenner zu kommen (Verstehe ich Sie also richtig, dass…..)
  6. Den konkreten Vorfall kritisieren und nicht die Person, mit Aufzeigen der Konsequenzen für unseren Geschäftsbereich und den Kollegen
  7. Gemeinsame Erarbeitung eines Lösungsweges und wie ähnliche Vorfälle zu-künftig vermieden werden können
  8. Aussprechen des Vertrauens in die Bereitschaft, an sich zu arbeiten, allerdings mit dem Hinweis der Kontrolle
  9. Überlassen der Zusammenfassung des Gesprächsergebnisses durch den Mit-arbeiter und Aussprechen des Dankes an seine Kooperationsbereitschaft
  10. Angebot der Hilfe bei der Umsetzung des Gesprächsergebnisses

Mitarbeiterbefragungen

Eine Mitarbeiterbefragung zu den unterschiedlichsten unternehmensrelevanten Fragen-komplexen kann nützlich sein, um Informationen zur aktuellen Situation unseres Geschäftsbereichs zu erhalten und darauf aufbauend Maßnahmen zur weiteren Ver-besserung des Betriebsklimas und der Mitarbeiterzufriedenheit einzuleiten, aber auch um z.B. die Leistungsfähigkeit einzelner Arbeits-/Betriebseinheiten zu optimieren.

Um Mitarbeiter zu motivieren, sich ggfs. an einer Mitarbeiterbefragung möglichst vollständig zu beteiligen, ist folgendes zu beachten:

  1. Die Führungskräfte müssen themenorientiert verdeutlichen, wie wichtig ihnen im Rahmen einer solchen Mitarbeiterbefragung ein Austausch mit den Mitarbeitern und dem daraus resultierenden Umsetzungsprozess ist
  2. Die Anonymität ist zu gewährleisten (verbindliche Zusage)
  3. Wesentlich für den Erfolg einer Mitarbeiterbefragung ist auch die Art und Weise der Rückmeldung der Ergebnisse gegenüber den Mitarbeitern und der dann folgende Prozess der Umsetzung der Ideen und Vorschläge

Im Rahmen einer Mitarbeiterveranstaltung sollten die Mitarbeiter die Gelegenheit erhalten, sich mit dem Gesamtergebnis (was ist in unserem Geschäftsbereich positiv und was veränderungsbedürftig?) sowie mit Teilergebnissen (Einzelkomplexe, Mitarbeitergruppen) auseinander zu setzen. Die Interpretation der Ergebnisse kann so durch die Mitarbeiter unterstützt werden. Der Stolz der Mitarbeiter auf Erreichtes und die Betroffenheit in Bezug auf Defizite und damit eine Stärken- und Schwächenanalyse zu einzelnen wichtigen Themenbereichen - mit entsprechenden Schlussfolgerungen - können so vertieft werden.

Lob gegenüber Mitarbeitern

Für sehr gute Leistungen, besonders kreative Ideen und herausgehobene Verbesserungs­vorschläge sind die Mitarbeiter seitens der Führungskräfte individuell zu loben. Die Wür-digung von Leistungen steigert vor allem die Motivation der Mitarbeiter.

Lobende Worte können sich auf eine Einzel- oder Gruppenleistung beziehen und sollen den oder die Betroffenen beflügeln, die gute Leistung beizubehalten. Gelobt wird unter vier Augen, wenn Kollegenneid zu befürchten ist, denn Lob vor Kollegen kann zu Spannungen untereinander führen. Nicht jeder ist bereit, neidlos anzuerkennen, dass ein anderer gelobt wird. Missverständnisse gibt es gelegentlich, wenn ein Mitarbeiter eine Gehaltserhöhung erwartet, wenn gelobt wurde.

Grundsätzlich sind nur sehr gute Leistungen zu würdigen und nur dann eine Normalleistung, wenn sie unter außergewöhnlichen Schwierigkeiten erbracht wurde.

Folgende Regeln gelten für eine positive Leistungswürdigung:

  1. Spontan geäußertes Lob wirkt doppelt. Loben Sie direkt nach dem Arbeitser­gebnis. Schieben Sie das nicht auf die lange Bank
  2. Allgemeines Lob anlässlich Betriebsfesten, Jubiläen oder Weihnachtsfeiern werden nie ganz ernst genommen. Jeder weiß, dass der Chef es als seine Pflicht ansieht, pauschal zu loben
  3. Geben Sie nicht erst dann Anerkennung, wenn Sie unter einem gewissen Zwang stehen, wenn z.B. ein Sondereinsatz erforderlich ist
  4. Die Anerkennung einer schon fast vollbrachten Leistung motiviert, den Rest auch noch zu erledigen, mit dem Ergebnis, dass der Mitarbeiter in der Regel bemüht ist, die Gesamtleistung vorzüglich abzuliefern
  5. Behandeln Sie bei Anerkennung gleich, unabhängig davon, ob es sich um einen sympathischen oder unsympathischen Mitarbeiter handelt
  6. Anerkennung direkt vor einem Kritikgespräch geht unter. Ihr Mitarbeiter nimmt Ihnen die Anerkennung vor dem Kritikgespräch nicht mehr ab. Er vermutet, dass er dadurch „gefügig“ gemacht werden soll. Einer echten und ehrlichen Anerkennung sollte keine Kritik folgen oder vorausgegangen sein
  7. Loben Sie nicht pauschal, sagen Sie genau, was gut ist. Das spornt zu weiteren Anstrengungen an. Wählen Sie Ihre Worte sehr sorgfältig. Nur für wenige Mitarbeiter genügt die Äußerung „prima gemacht“, die meisten wollen genau wissen, was an ihren Leistungen so gut ist

Anreize / Motivation

Anreize oder die Motivation zur Arbeitsleistung werden in der Regel von zwei Faktoren bestimmt. Dabei ist allgemein zu unterscheiden  zwischen materiellen und immateriellen Faktoren.

Die materiellen Faktoren sehen die Arbeit als Geldquelle, um daraus Bedürfnisse befriedigen zu können.

Die immateriellen Faktoren sehen die Arbeit an sich, selbstgesteckte berufliche Ziele oder beispielsweise Teamgeist als wichtige Motive. Allerdings halten auch diese Mitarbeiter eine gerechte Entlohnung und Wertschätzung für die erbrachten Leistungen für notwendig.

Zwischen den Anreiz- bzw. Motivationsfaktoren bestehen Wechselwirkungen, je nach individueller Mitarbeitereinschätzung/-bewertung. Das Gehalt oder die Vergütung haben dabei nicht per se die oft unterstellte dominierende Bedeutung. Ganz aktuell ermittelten Marktforschungsinstitute die folgenden sieben wichtigsten Anreiz- bzw. Motivationsfaktoren:

  1. Gutes Betriebsklima
  2. Schnelle Verantwortungsübernahme
  3. Flexible und abwechslungsreiche Aufgabenstellung
  4. Kooperativer Führungsstil
  5. Freiräume für selbständiges Arbeiten
  6. Sicherer Arbeitsplatz
  7. Gute Weiterbildungsmöglichkeiten / Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen

Gute Verdienstmöglichkeiten rangieren danach auf Platz 8.

In unserem Geschäftsbereich sind die vorgenannten Anreiz- bzw. Motivationsfaktoren (vgl. auch Kapitel Personalakquise / Bewerbung unserer Einrichtungen) sehr gut entwickelt, ein-schließlich der nicht alles entscheidenden Verdienstmöglichkeiten, die im Übrigen nach den jüngsten Anpassungen als angemessen bezeichnet werden können.

Ab sofort wird als zusätzliche Motivation für sehr gute Leistungserbringungen ein Bonus-programm eingeführt. Für sehr gute Leistungen, besonders kreative Ideen und herausgehobene Verbesserungsvorschläge können in Einzelfällen in Abstimmung mit der Geschäftsleitung Prämien oder Gutscheine bis zu einem Wert von 150,00 € gewährt werden. Das gilt auch für Einstellungen von Personal, die eindeutig auf Empfehlungen unseres Personals zurückzuführen sind.

Darüber hinaus sind, wie in einigen Einrichtungen bereits geschehen, unsere Möglichkeiten zur Nutzung beispielsweise von Einkaufskarten, Preisvorteilen / Prozentgewährungen zu-gunsten unseres Personals auszuschöpfen.

Künftig gilt es, unsere Qualität hinsichtlich dieser Anreiz- bzw. Motivationsfaktoren weiter positiv zu beeinflussen. Dieser Appell geht in erster Linie in Richtung unserer Leitungs-bereiche. Unter Berücksichtigung der in diesem Leitfaden aufgezeigten, zu lebenden und umzusetzenden Vorgaben und Maßnahmen sollte uns das gemeinsam im Rahmen eines kooperativen Führungsstils gelingen.

Gesundheitsmanagement

Dieses Thema ist im Rahmen der Personalfürsorge von großer Bedeutung. Dies wird gerade sehr deutlich durch das zum 01.07.2015 gestartete Pilotprojekt Mobilität. Die Leistungen, die unserem Personal hier (zunächst nur in NRW) kostenlos während der Dienstzeit zur Verfügung stehen, werden durchgängig von unseren Mitarbeitern sehr begrüßt; sie werden im Rahmen der anspruchsvollen und häufig sehr harten täglichen Pflegearbeit über-einstimmend von unserem Personal als eine große Hilfe / Unterstützung angesehen.

Wir sind davon überzeugt, dass es sich lohnt, in die betriebliche Gesundheitsförderung zu investieren. Dabei arbeiten wir inzwischen sehr eng mit der AOK Rheinland zusammen. Die AOK hält hier in Zusammenarbeit mit dem Institut für Betriebliche Gesundheitsförderung ein ganzes Bündel an Maßnahmen und Angeboten bereit. Dabei geht es um folgende Maßnahmen, die ggfs. selektiv oder auch insgesamt in Anspruch genommen werden können:

  1. Arbeitsplatzbezogene Verhaltensschulungen
  2. Gesundheitstage im Pflegeheim bzw. Pflegedienst (Sensibilisierung der Mitar-beiter / Gesundheitsprofile / Ernährungsberatung)
  3. Nichtrauchertraining
  4. Seminare
    Gesund pflegen – Verhaltensschulungen am Pflegebett
    Stressmanagement / Entspannung
    Psychische Widerstandsfähigkeit
    Gesunde Ernährung in der Pflege
  5. Seminare für Führungskräfte

Gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung

Betriebliches Eingliederungsmanagement

Umgang mit schwierigen Mitarbeitern, z.B. Suchprävention am Arbeitsplatz, Konfliktcoaching

Das vorgenannte Angebot wird seitens der AOK Rheinland in Zusammenarbeit mit dem Institut für Betriebliche Gesundheitsförderung voraussichtlich im Oktober dieses Jahres im Einzelnen vorgestellt. Von der kooperativen Zusammenarbeit mit der AOK Rheinland erhoffen wir uns eine weitere Optimierung in unserem Bemühen zur Gesundheitsförderung unserer Mitarbeiter einschließlich des Führungspersonals.

Pausen-/Sozialräume

Die Anforderungen an Pausen-/Sozialräume ergeben sich aus der Arbeitsstättenverordnung. Danach ist in unseren Einrichtungen den Beschäftigten „ein leicht erreichbarer Pausen-/Sozialraum oder ein entsprechender Pausenbereich zur Verfügung zu stellen“.

Pausen-/Sozialräume sind funktional auszustatten. Hier gehören in jedem Fall Tische und Stühle zur Ausstattung, ggfs. auch Regale oder Sideboards, in denen Pausenutensilien aufbewahrt werden können. Eine entsprechende freundliche Gestaltung durch Bilder oder andere Wanddekorationen sowie die eine oder andere Pflanze werten solche Räume auf. Entsprechend ausgestattete Pausen-/Sozialräume sollen für unsere Mitarbeiter letztlich „Wohlfühlinseln“ darstellen.

In diesem Sinne haben die Einrichtungsleitungen die Aufgabe, dafür Sorge zu tragen, dass den Mitarbeitern entsprechende Pausen- und Sozialräume bereitgestellt werden. Im Einzelfall sollten die Ausstattungen dieser Räume mit der Geschäftsleitung rückgekoppelt werden. Die funktionelle und freundliche Raumausstattung gilt im Übrigen auch für die Räumlichkeiten, in denen die Behandlungen im Rahmen unseres Pilotprojektes Mobilität stattfinden.

Weiterbildung

In unseren HEWAG Seniorenstiften haben wir einen sehr hohen Standard in der Pflegequalität. Eine wesentliche Grundlage für unsere Qualität und Leistungsfähigkeit sind unsere Mitarbeiter. Ihre fachliche und soziale Kompetenz, ihre Motivation, ihre Einsatzbereitschaft und Freundlichkeit ermöglichen unsere hochwertige Dienstleistung. Durch eine aufeinander abgestimmte Vorgehensweise unserer Tätigkeitsfelder in Teamarbeit sind wir in der Lage, die sehr gute Pflegequalität zu gewährleisten.

Ein Beleg für diese Pflegequalität ist die durchgängig sehr gute Belegungsquote in unseren Einrichtungen. Um diesen Standard zu halten, ist es u.a. erforderlich, den Wissensstand unseres Personals weiter intensiv zu fördern, denn die Erhaltung bzw. Erhöhung der Fachkompetenz unseres Personals, verbunden mit einem gezielten Mitarbeitereinsatz, trägt wesentlich dazu bei, dass die Mitarbeiter sich nicht überfordert fühlen, was zu einer erheblichen Stressreduktion und damit zur Personalbindung führt.

In unserem Geschäftsbereich hat die Weiterbildung des Personals eine herausgehobene Bedeutung. Deshalb sind Aktivitäten unserer Mitarbeiter mit dem Ziel einer weiteren

beruflichen Qualifizierung zu unterstützen. Das Leitungspersonal hat dabei die Aufgabe, entsprechende Ambitionen seitens der Beschäftigten unter Berücksichtigung der jeweiligen Stärken und Schwächen rechtzeitig zu erkennen, zu fördern und zu unterstützen und auf keinen Fall zu blockieren. Dabei sind die vielfältigen Qualifizierungsangebote der etablierten Weiterbildungseinrichtungen zu nutzen. Ganz aktuell ist hier das den Einrichtungen bekannte EFRE-Förderprojekt WeGebAU für die Weiterbildung beschäftigter Arbeitnehmer/innen oder auch das inzwischen bekannt gewordene Weiterbildungsprogramm der AOK Rheinland zu nennen.

In der Vergangenheit konnten sich viele Mitarbeiter in unserem Geschäftsbereich durch entsprechende Bildung, Qualifizierung, Identifikation mit dem Unternehmen, Empathie, überdurchschnittlichen Arbeitseinsatz sowie Wahrnehmungsfähigkeit für die Bedürfnisse der Kollegen und Mitarbeiter weiterentwickeln und auf der Karriereleiter ganz nach oben aufsteigen, bis hin zur Einrichtungsleitung. Diese beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten beruhen auf der Unternehmensphilosophie (ggfs. Förderung der beruflichen Aufstiegs-möglichkeit innerhalb unseres Geschäftsbereichs), sie gilt weiterhin und ist unseren Mitarbeitern seitens des Leitungspersonals zu vermitteln.

Ausbildung

In Deutschland gibt es einen Fachkräftemangel, auch in der Pflege. Die Ausbildung von Nachwuchskräften hat deshalb im Zusammenhang mit einer künftig optimalen Pflege und Betreuung von pflegebedürftigen Menschen eine besondere Bedeutung. Politik und Pflege-szene gleichermaßen sind hier gefordert.

Bund und Länder haben vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels in der Pflege 2012 miteinander verabredet, die Zahl der Auszubildenden in der Altenpflege um rd. 10. % erhöhen zu wollen. Seitdem gibt es in unseren Bundesländern die unterschiedlichsten Anstrengungen, dieses Ziel zu erreichen. In Nordrhein-Westfalen z.B. konnte die Zahl der Auszubildenden u.a. durch die Einführung der Umlagefinanzierung um ein Vielfaches mehr gesteigert werden. Allein in den ersten 18 Monaten seit der Einführung der Umlagefinanzierung betrug die Steigerung ca. 45 %.

Diese Entwicklung zeigt, wie viele junge Menschen sich für den verantwortungsvollen Pflegeberuf begeistern lassen, wenn Politik und Wirtschaft ihr Engagement bei der Ausbildung verstärken.

Personalakquise

In der Pflegeszene Deutschlands ist hinreichend bekannt, dass „die Leute nicht vor der Türe stehen“, um einen Arbeitsplatz in der Pflege zu bekommen. Der Fachkräftemangel in der Pflege ist bundesweit ausgeprägt. Jüngste Erhebungen haben ergeben, dass hier keine Region in Deutschland ausgenommen ist.

Hinsichtlich der Personalakquise stehen wir künftig vor einer erheblichen Herausforderung. Zur Deckung unserer Fachkraftquoten wird immer wieder ganz besondere Kreativität sowie besonderes Engagement unserer Leitungskräfte gefordert sein. Mit entsprechendem Einsatz und Engagement des Führungspersonals kann diese Aufgabe allerdings gemeistert werden.

In der Vergangenheit hatten wir immer wieder mal in unserem Geschäftsbereich Situationen des Personalmangels sowie eines Absinkens der Fachkraftquote. Durch geeignete Maßnahmen / Aktivitäten der Leitungskräfte, regelmäßig unterstützt durch die Geschäftsleitung, konnte stets erfolgreich gegengesteuert werden. Personalengpässe konnten jeweils durch gemeinsame Anstrengungen zeitnah beseitigt werden. Die jüngste Entscheidung der Geschäftsführung zur Gehaltsentwicklung in der Pflege ist in diesem Zusammenhang sicherlich hilfreich.

Der Einsatz von Fremdpersonal ist auf den ersten Blick bei der Bewältigung von Personalengpässen der einfachste, schnellste und zudem bequemste Weg. In der Vergangenheit mussten wir allerdings wiederholt die Erfahrung machen, dass der Einsatz von Fremdpersonal unwirtschaftlich ist und qualitativ meist auch sehr zu wünschen übrig lässt. Ein solcher Personaleinsatz scheidet deshalb grundsätzlich zur Lösung vorhandener Personalprobleme aus. Nur wenn alle Möglichkeiten der Personalanwerbung ausgeschöpft sind, kann man ggfs. unter Anlegung geeigneter personeller Prüfkriterien im Einzelfall
– allerdings nur eng befristet und als wirkliche Ausnahme - über den Einsatz von Fremd-personal nachdenken.

Zum Thema Personalakquise sind seitens der Leitungsebene unserer Einrichtungen folgende Grundsätze / Hinweise in einem ständigen Prozess zu beachten. Sachstände und Informationen zu nachfolgenden Punkten sind stets auf dem Laufenden bzw. einem aktuellen Stand zu halten.

  1. Hinwirken auf ein positives Image der Einrichtung in der Öffentlichkeit / im Umfeld, dabei aktive Bewerbung der Einrichtung mit Darstellung folgender Besonderheiten: 
    • Positives Betriebsklima
    • Sehr gute Teamarbeit
    • Möglichkeit der Weiterbildung und des beruflichen Aufstiegs
    • Arbeitsplatzsicherheit
    • Angemessene Bezahlung
    • Zulagenangebot für besonders herausgehobene Dienste
    • Jährlich einmalige Sonderzahlung
    • Kostenlose physiotherapeutische Betreuung während der Dienstzeit

  2. Aktive Bewerbung der Einrichtung durch mehr Präsenz in der Öffentlichkeit, z.B. durch Ausflüge bzw. Veranstaltungen mit unserer Wiedererkennung
  3. Aussagekräftige Öffentlichkeitsarbeit (Zeitungsartikel / Fachzeitschriften / News-letter / Soziale Medien / Internet)
  4. Werbung in den Altenpflegeschulen, Schülerprojekten in den Einrichtungen an-bieten, 1x im Jahr einen Tag der offenen Tür für Schulklassen des zweiten Schul-jahres anbieten, Einladung zum Sommerfest für Schüler und Lehrer, Einrichtung von Mentoren-Tage
  5. Aktive Beobachtung des regionalen Arbeitsmarktes, ggfs. Kontakte zu Arbeit-nehmern von Wettbewerbern, Kontakte zu Krankenhauspersonal, Zusammen-arbeit mit Arbeitsagenturen etc.
  6. Zugehen auf ehemalige gute Mitarbeiter mit dem Ziel der Rückgewinnung
  7. Zugehen auf Absolventen der Fachseminare / Krankenhauspflegeschule, die ggf. aus ihren Ausbildungsverhältnissen nicht übernommen werden
  8. Ansprache unseres Personals, im Familien-, Freundes- und Bekanntenkreis für eine Pflegetätigkeit in unserer Einrichtung zu werben
  9. Anwerbung ausländischen Personals
  10. Personalgespräche mit im Krankenstand befindlichem Personal. Gibt es Möglichkeiten der Unterstützung seitens des Arbeitgebers zur raschen Rückkehr in den aktiven Dienst?
  11. Prüfung der Beschäftigungsanteile des vorhandenen Personals und ggfs. Anhebung im Einzelfall
  12. Angepasste Dienstpläne, weitestgehend unter Berücksichtigung der Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter

Bevor Maßnahmen zur externen Personalsuche mit passgenauen Stellenanzeigen gestartet werden, sollte sich Klarheit darüber verschafft werden, welcher / welche Mitarbeiter hinsicht-lich Kenntnissen und Fähigkeiten für welche Aufgaben gesucht wird / werden. Das spart nicht nur Zeit im weiteren Verlauf des Rekrutierungsprozesses, sondern hilft, Fehlent-scheidungen / Frustrationen zu vermeiden. Im Einzelfall sind vorausschauende Einstellungen mit ggfs. kurzfristigen Überschneidungen mit ausscheidenden Mitarbeitern möglich.

4.Schlussbemerkung

Unter Berücksichtigung der in diesem Personalleitfaden aufgezeigten, zu lebenden und umzusetzenden Vorgaben und
Maßnahmen, die sehr ambitioniert und anspruchsvoll sind, sollte es uns im Rahmen eines kooperativen Führungsstils
gelingen, die vor uns liegenden Aufgaben gemeinsam mit unseren Mitarbeitern zu meistern.
Vieles läuft schon in den richtigen Bahnen, meist geht es um eine Optimierung unserer Personalarbeit.
Hier darf es im Interesse unserer Wettbewerbsfähigkeit keinen Stillstand geben.
Die permanenten Veränderungsprozesse bedürfen auch der ständigen Weiterentwicklung in diesem Bereich.
Also machen wir uns auf den Weg. Geht nicht, gilt nicht. Probleme sind da, um gemeistert zu werden,
was wir in der Vergangenheit stets geschafft haben.
Packen wir es an, letztlich zum Wohle der uns anvertrauten Bewohnerinnen und Bewohner.

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